Trésorier d’association sportive : par où commencer

Avant toute chose, avant même d’ouvrir le classeur, il y a quatre nombres à connaître. Un trésorier qui les a peut répondre à n’importe quelle question du bureau. Un trésorier qui ne les a pas passe l’année à les chercher.

• Ce qu’il y a sur le compte, aujourd’hui. C’est le seul qui soit certain, et c’est le moins utile des quatre.
• Ce qui doit encore rentrer : les cotisations non réglées, les subventions accordées mais non versées, les contrats de partenariat signés. De l’argent promis n’est pas de l’argent reçu, et c’est la confusion la plus fréquente.
• Ce qui est déjà engagé : les factures à venir, les commandes passées, les engagements pris en bureau même sans papier. C’est le chiffre que personne ne tient, et c’est celui qui crée les mauvaises surprises.
• Les échéances des trois prochains mois. Une association peut avoir un budget équilibré et manquer de trésorerie en novembre. Ce ne sont pas les mêmes problèmes, et le second arrive plus souvent.

La passation se fait presque toujours mal, et presque jamais par mauvaise volonté : celui qui part croit transmettre l’essentiel, parce que tout le reste lui paraît évident. C’est justement ce qui lui paraît évident qui manquera.

Quatre choses à obtenir, et à obtenir pendant qu’il est encore disponible :

• L’accès à tout : banque, outils, boîte mail de l’association. Une association dont les identifiants vivent dans la boîte personnelle de quelqu’un a un problème, pas un détail.
• Les engagements non écrits. « On a promis la gratuité à cette famille », « le fournisseur accepte qu’on paie en janvier ». Rien de tout cela n’est dans le classeur, et tout cela engage le club.
• Les dossiers de subvention en cours, avec leurs dates. Une subvention se demande à une période précise, et une demande oubliée ne se rattrape pas.
• Les rapprochements en suspens : les virements qu’il n’a pas réussi à relier à quelqu’un. C’est pénible, et c’est exactement ce qu’on ne retrouvera plus dans six mois.

Et une question à poser telle quelle : « qu’est-ce que tu aurais aimé qu’on te dise ? » Elle donne de meilleurs résultats que n’importe quelle liste.

C’est l’unique discipline qui compte vraiment, et elle tient en une phrase : ne jamais mélanger l’encaissé et l’attendu dans la même colonne.

Un club qui additionne les cotisations reçues et les cotisations dues se croit à l’équilibre jusqu’au jour où il faut payer quelque chose. Un club qui suit les deux séparément sait, à tout moment, de combien il dispose réellement — et peut décider en connaissance de cause de différer un achat plutôt que de le découvrir trop tard.

La même règle vaut pour les subventions : accordée, versée, et consommée sont trois états différents. Les confondre fait dépenser deux fois le même argent, ce qui n’est pas une faute morale mais un oubli de colonne.

Le reste de l’année, la trésorerie d’un club amateur demande une heure de temps en temps. Trois périodes, elles, se préparent.

La reprise. Tout arrive en même temps : les licences, les cotisations, les commandes d’équipement. C’est le seul moment où le suivi doit être tenu à la semaine, parce qu’un retard pris là se rattrape jusqu’en janvier.

Les demandes de subvention. Elles ont des dates, et ces dates ne se discutent pas. Noter les échéances dès la reprise coûte dix minutes et évite de découvrir en avril qu’on avait jusqu’en février.

La clôture et l’assemblée générale. Elle ne se prépare pas en deux soirées — ou alors elle se prépare mal. Si les écritures sont tenues au fil de l’eau, c’est une relecture ; sinon, c’est une reconstitution, et on reconstitue toujours à partir de sa mémoire.

C’est le vrai risque du poste, et il arrive sans qu’on le voie venir. À force de tenir les comptes, on développe un système qui fonctionne — ses abréviations, ses onglets, ses couleurs. Il fonctionne parce qu’on le connaît.

Le signal d’alerte est une phrase, et elle se dit en réunion de bureau : « il faut demander à Untel, c’est lui qui sait. » Le jour où Untel passe la main, le club ne perd pas un bénévole : il perd la compréhension de ses propres comptes.

Deux habitudes suffisent à l’éviter. Qu’une deuxième personne du bureau — le président, ou un vice-président — ait un accès en lecture et sache où regarder. Et que les décisions soient écrites là où elles s’appliquent, pas seulement dans un compte rendu : une réduction accordée à une famille doit se lire sur la ligne de cette famille, pas dans le procès-verbal de mars.